IECCC - Conflits Cultures Coopérations

Le pouvoir de décision dans un groupe

Le cadre de ma réflexion se limite à celui d’un groupe (une association, une communauté, un collectif) qui est en mesure de choisir ses propres modes de fonctionnement. Là, où ils ne sont pas déterminés par des règlements administratifs ou des lois. Je constate, que même dans ces conditions, il y a de fausses perceptions des contraintes légales et de la liberté, preuve que nous sommes imprégnés par une culture qui puise très profondément ses racines.

1) La décision comme source potentielle de violence

Décider = faire violence ?

A l’origine de “décider”, il y a un mot latin, “decidere” qui signifie “trancher”, lui-même décliné de “caedere” qui signifie “couper”.

On retrouve la même idée dans l’étymologie de “crise”, qui vient du grec krisis qui désigne l’action 1) de distinguer, 2) de choisir, 3) de séparer, 4) de décider.(1)

On en retient donc que dans toute décision il faut trancher et que trancher fait forcément mal. On le voit, l’idée de la violence, de la mort, est très liée au fait de la décision. Cette vision des choses pourrait être supportable si elle ne servait de paravent à des conflits de pouvoir cachés. Il arrive en effet trop souvent, que la majorité l’emporte ou bien que la position hiérarchique l’impose.

Peut-on alors parler de “décision non-violente” ? On pourrait le faire si chaque décision prise respectait absolument chaque personne, ne fasse pas faire d’expérience de mort aux personnes qu’elle concerne.

L’idéologie du moindre mal

Je ferai remarquer d’abord que très souvent une décision à prendre est confinée à l’intérieur d’un cadre duel, - “ou bien ou bien” . C’est ce qui a, de fait, permis de développer l’idée “qu’entre deux mots, il faut choisir le moindre”. J’ai depuis longtemps prétendu que cette logique du “moindre mal” est une logique de “victimes”. Et c’est la lecture de Watzlawick qui m’a permis de comprendre cette intuition (2) . Lorsqu’on ne voit que deux possibilités antagonistes, on est de fait prisonnier, victime, d’une illusion. Pour sortir de cette “alternative” contraignante, au sens français du terme, il faut chercher au moins la tierce position.
Watzlawick (3) raconte l’histoire de cet officier chargé, pendant la Commune de Paris, de faire évacuer la “canaille” de telle place, par les armes,. Après avoir mis ses hommes en joue, il déclara à la foule des insurgés : “je reçu l’ordre de tirer sur la canaille ; mais comme j’aperçois beaucoup d’honnêtes gens, je leur demande de se retirer pour que je puisse exécuter cet ordre...”On imagine la suite.

Pierre d’Elbée, dans une étude à paraître (4), montre que la tierce position qui permit de sortir de l’alternative infernale “obéir et tirer sur le peuple” ou “ protéger le peuple mais désobéir” est le résultat d’une rencontre entre des personnes, entre des identités. Exécuter un ordre et ne voir que l’ordre revenait à rester prisonnier d’une “tâche “(obéir-désobéir 5). Tenir compte des personnes (la sienne propre, celle des insurgés) permettait d’introduire le tiers qui rend la décision “humaine”. On ne manquera pas de remarquer la dimension humoristique de cette intervention : elle est humoristique parce que l’officier a su prendre de la distance avec ce qui pouvait la rendre infernale, c’est à dire tendue entre deux polarités exclusives l’une de l’autre. Sans doute a-t-il pris le temps d’y réfléchir sur le trajet le menant à la place à évacuer, sans doute a-t-il su se garder l’espace de la rencontre avec les insurgés qu’il a pu identifier comme ses frères et soeurs en humanité...(6)

On retrouve dans un célèbre texte de l’Évangile de Jean (8/2-11) la même attitude chez Jésus de Nazareth qui a refusé de se laisser emprisonner dans l’alternative “juge qui condamne à mort” ou “militant qui couvre les errements des pauvres” en considérant, à la différence des Pharisiens - intégristes de la Loi - l’intégrité des personnes (de la femme accusée et abandonnée par son amant et de ses adversaires)(7) .

Prendre du temps pour la rencontre

C’est donc cette prise de distance avec l’urgence, l’introduction du temps et de l’espace dans le processus de décision, la rencontre par le regard, qui permet de redonner à la relation, aux personnes, la place centrale. C’est donc le fait d’avoir remis au centre de ses préoccupation les personnes et non des actes à produire qui a généré la décision “non-violente”. (8) Décision d’autant plus risquée qu’elle pouvait faire franchir un seuil de non-retour...

Si j’ai introduis ma réflexion par ces exemples, c’est pour montrer que dans toute décision il y a une ouverture sur la vie ou une fermeture sur la mort. C’est dans cette perspective que je veux analyser ce que pourrait-être un pouvoir de décision, “non-violent”, du moins une “approche constructive de la décision” dans une dynamique de groupe.

Mais supposons un instant que des circonstances exceptionnelles nous rendent incapables de créer cette distance, faut-il alors renoncer à se positionner ? Le refus pourrait être pire qu’une décision “violente”. Si après avoir épuisé toutes les ressources connues et accessibles de l’écoute, de la bienveillance, de la médiation, on n’arrivait pas à tomber d’accord, et bien, selon le principe gandhien “qu’il vaut mieux est violent que lâche”, il vaudrait mieux prendre le risque d’une décision majoritaire, autoritaire, que pas de décision du tout. On n‘en tirera pas la conclusion qu’il n’était pas possible de faire autrement, mais, plus humblement, qu’on n’a pas su faire autrement.

Un exemple de décision rapide

Pour illustrer et donner une armature à mon propos je vais partir d’un exercice que j’utilise dans mes interventions de formation. L’objectif est de sensibiliser aux processus qui se déroulent lorsqu’un groupe est placé en situation de décision. Et pour accélérer ce processus, j’imprime une dimension d’urgence .

Je propose souvent le thème suivant : “une agression raciste a eu lieu cette nuit dans cette agglomération, les organisations des droits des humains appellent à une manifestation pour dans une heure. Il s’agit maintenant pour le groupe de décider ce qu’il fait. : il a 20 mn pour cela.. L’animateur ne pourra pas prolonger son temps d’intervention au-delà de ce qui était initialement prévu.”

Après l’exercice interrompu par l’animateur à la fin du temps imparti quelque soit le résultat, il y a un tour de table pour que chaque personne y exprime son ressenti (et non plus des arguments en faveur de telle ou telle position). L’animateur se permet d’interpeller tel ou telle participant-e pour approfondir l’expression du ressenti.

2) Les mécanismes d’exclusion

“Rôle” ou “fonction” d’animation ?
L’analyse de ce qui a été vécu permet de constater que :

très vite une ou deux personnes ont fait des interventions de méthodes, par la relance de questions, des rappels d’horaire qui avance et la nécessité d’aboutir. Mais comme il n’y a pas eu de convention sur l’animation, ces personnes “jouent” sur deux tableau et mélangent inconsciemment “animation” et “prise de position”.

Par exemple, l’une propose ou organise un tour de table mais dès qu’un-e participant-e prononce une position qui ne lui convient pas, celle-ci conteste cette position au nom de sa vision des choses. Le tour de table, dont elle est tacitement garante, est de fait interrompu, les autres qui attendent leur tour pour s’exprimer s’impatientent, ce qui n’améliore pas la qualité du débat. Il y a alors ambivalence permanente entre “animation au service du groupe” et “défense de position individuelle”.

Cet aspect révèle au moins deux types de comportements :

1) une peur autour de la responsabilité “animation”. Celle-ci est perçue comme incontournable mais en même temps comme “enjeu de pouvoir” tellement dangereux qu’on préfère éviter de s’y confronter en le niant.
Plusieurs personnes étaient conscientes de la nécessité d’une animation mais elles ont reculé devant le risque d’être soupçonnées du désir de “prendre le pouvoir” : elles risquaient de s’entendre répondre “tu n’as qu’à le faire puisque tu le proposes” selon la règle bien connue “c’est-celui-qui-dit-qui-l’est”. Pourtant comme elles voient que le débat n’avance pas, elles interviennent de fait pour l’orienter vers sa conclusion. En réalité elles sont “leader” (rôle) et dans l’incapacité de devenir “animatrices”(fonction). Le risque de “prise de pouvoir” est de fait encore plus grand car il n’y a plus, pour le groupe, d’outils de contrôle .

2) un désir d’aller dans telle ou telle direction (décision) ou la peur de ne pas se positionner “correctement”.

Les personnes qui font très vite leur choix. Les unes décident de ne pas tenir compte de la position du groupe. D’autres désirent que leur choix soit entériné par le groupe, se positionnent de telle sorte qu’elles font tout pour - inconsciemment- amener “démocratiquement” le groupe à décider dans leur sens (leadership). Et cela se manifeste sous différentes formes que nous allons évoquer.

Mais il y a aussi les personnes qui cherchent à avoir plus d’information, plus d’exactitude dans les données, qui hésitent à se positionner très vite, et qui d’ailleurs peuvent changer d’avis si de nouvelles informations leur sont données. D’autres qui attendent de voir dans quel sens souffle le vent pour se positionner. On aurait tord de juger l’un ou l’autre de ces comportement, ils ont tous leur logique.

La dictature des arguments

Lors de cet exercice, rares sont les personnes qui vont oser dire “moi j’ai envie d’y aller”, “moi, j’ai peur des manifs”... etc. La plupart des expressions sont des argumentaires, des justifications, d’un vécu émotionnel non-verbalisé.

Que les participants n’accèdent pas à ce niveau d’expression sensible des “sentiments” (“j’ai envie”, “ça me ferait plaisir”, “je préfère”, “j’en ai mare”...) ou des “émotions” (“j’ai peur”,” je suis triste”, “je suis en colère”...) tient au fait que la confiance nécessaire n’a pas été construite au préalable.. Or il s’avère qu’il y avait beaucoup de sentiments, d’émotions cachés derrières les arguments. Ainsi le débat se jouait à deux niveaux sans distinction : un niveau apparent, rationnel et un niveau émotionnel mais caché !

Ce processus habituel (parce que culturel) qui consiste à traduire en rationalité toute “émotionnalité” ne peut que générer des conflits destructeurs.

Par delà une certaine spontanéité, il y avait aussi par mal de manipulation inconsciente dans les différents arguments donnés pour ou contre telle décision.
Il n’est pas rare en effet que plusieurs personnes se soient senties culpabilisée par les arguments utilisés. Ainsi on a pu entendre au cours de l’exercice “...en tant que travailleurs social, il va de soi que je me dois d’aller à la manif...” ou encore “...ne pas y aller, revient à cautionner...”. Il y a ainsi derrière une apparence de rationalité tout un monde irrationnel qui révèle de fait des enjeux de pouvoir : “comment manipuler sans que cela se voit ?” . Mais on doit aussi se demander pourquoi ces personnes “victimes” n’ont pas sues résister à de tels arguments. Il faut pouvoir mesurer la difficulté qu’elles ont rencontrées à verbaliser cette “culpabilité” , lors de l’analyse, pour prendre la mesure de l’impact des arguments en apparence rationnels sur leur monde émotionnel. Et combien la peur d’être jugées “irrationnelles” les a désarmées et rendues incapables de défendre leur désir.

A côté de ces modalités de culpabilisation, il y avait des expressions “inquisitoriales” du style “mais comment peux-tu justifier ta position ?” généralement formulées par les personnes qui avaient la sensation d’être du côté “majoritaire”. Non seulement il est mal vu de ne pas penser comme les autres mais il faut en plus le justifier. Ce qui ne fait que renforcer l’enfer de l’argumentation. Et ce processus est d’autant plus fort semble-t-il que les personnes qui l’enclenchent ne sont en réalité pas sûres d’elle-même ou vivent un combat intérieur entre “raison” et “émotions”.

La dictature de la majorité

Il est pratiquement constant, que devant la difficulté à prendre une décision dans ce contexte, une ou deux personnes appellent finalement à “voter” . Il est tout aussi fréquent que cette proposition ne soit pas adoptée tout de suite mais en dernier recours, dans l’urgence, comme à regret. Et l’analyse révélera qu’en fait elle ne satisfait pas grand-monde, même pas, en leur fort intérieur, les personnes qui étaient dans le bon camp !

A travers le vote on cherche à concilier deux objectifs contradictoires en apparence : permettre à chaque individu de se positionner, d’exprimer une opinion, mais en même temps garder la cohésion du groupe. Si les positions étaient très diverses et incompatibles on aurait alors la sensation qu’il n’y a plus de groupe. En réduisant le choix à 2 positions, pour ou contre, (avec une 3° version l’abstention, généralement mal vue !), on limite les risques, d’autant qu’on part du principe acquis que “la majorité l’emporte”. Il y a aussi dans certains groupe un début de réflexion sur la mise en oeuvre d’un compte-rendu fait aux absents par ceux qui restent. Mais cela se passe après que le vote ait eu lieu et comme pour soulager le groupe de la cassure perçue.

Car de fait le groupe vit mal son incapacité à rester “en groupe” et des individus se sentent mal avec la décision prise, quelqu’elle soit.

Personne - Structure - Culture

Les différents types psychologiques, source de conflits et de richesse-diversité !

Dans son livre sur les “Types psychologiques”, Jung a identifié différentes attitudes selon les personnalités. Ces travaux ont été enrichis par deux américaines Briggs et Myers pour aboutir à un “indicateur typologique de personnalité” (9) . Cette typologie résulte d’une combinaison de 4 couples de préférences pour former 16 types de base qui vont évoluer tout au long de la vie des individus. La notion de “préférence” indique une plus grande capacité, performance, dans les comportement et la non-préférence, renvoie pour Jung, à l’inconscient, source de croissance intérieure et d’adaptation créative.

Jung distingue d’abord l’antagonisme qui concerne notre source l’énergie : à l’extérieur de nous-même par les personnes, les événements, l’environnement (extraversion) où à l’intérieur de nous-même (introversion).

Jung distingue ensuite la “fonction irrationnelle de perception” de la réalité : soit par les cinq sens -”préférence sensorielle”- soit par “l’intuition”. Cela ne signifie pas que les “sensoriels” n’ont pas d’intuition, mais qu’ils s’en servent moins bien et plus rarement que les “intuitifs”, qui eux se servent moins bien et plus rarement de leurs cinq sens.

Jung distingue encore la “fonction rationnelle de décision” : soit par un processus analytique et logique (préférence “pensée”) soit par un processus relationnel (préférence “sentiments”).

Myers et Briggs ont introduit en plus une distinction implicite dans l’oeuvre de Jung, à savoir, pour le “mode de vie”, la préférence pour la “perception” ou pour la “décision”.

On voit l’intérêt de cette typologie non seulement en terme de pédagogie mais aussi pour la compréhension des comportements individuels et l’approche constructive des conflits.

Ainsi dans notre exercice, il y a les personnes “extraverties” (qui réfléchissent à voix haute et parlent beaucoup) et les “introverties” (qui réfléchissent et se prononcent de façon lapidaire) qui vont chercher à définir le cadre global de la situation (préférence “intuition”) et celles qui auront besoin de détails (préférence “sensation”). Il y a les personnes qui vont décider d’y aller par principe (préférence “pensée”) et celles qui se décideront en fonction de la position du groupe (préférence “sentiment). Il y a les personnes qui vont se positionner très vite (préférence “décision”) et celles qui vont attendre la dernière minute pour le faire par peur de manquer d’informations (préférence “perception”).

On voit bien tous les conflits sous-jacents que cela peut créer et combien l’écoute sensible de chaque personne est alors nécessaire pour ne pas se tromper sur la dynamique intérieure de chacun-e.

Le MBTI montre en outre une très forte corrélation entre tel type de personnalité et tel profession. Il serait intéressant de confronter cette grille des personnalités à la grille des comportements sous forme de “rôles”. Il a par ailleurs montré qu’appliqué à des groupes, la somme des types de personnalités produisaient aussi une personnalité de groupe.

La dimension culturelle

Mais le lien n’a pas encore été fait avec la dimension culturelle.

Sans trop rentrer dans les détails, je renvoie les lecteurs à un ouvrage de référence dans le domaine de l’interculturel (10) . Je montrerai dans un ouvrage à paraître que ces préférences correspondent au niveau culturel à ce qu’on appelle “la dimension cachée”11 qui se manifeste sous forme “d’antagonismes fondamentaux”. Ainsi au couple “pensée-sentiment” du MBTI correspondrait l’antagonisme “production-relation“ ou “tâche-lien” de l’interculturel.(12)

Au couple “décision-perception” correspondrait l’antagonisme “pragmatisme-idéologie” de l’interculturel. (différence entre les anglo-saxons et latins ?)..etc.
Ces antagonismes fondamentaux révèlent que les deux dimensions sont indissociables, mais que comme pour les individus, chaque culture a développé ses préférences, et c’est là qu’elle est la plus compétente. Mais elle ne peut pas, au risque de se perdre, ignorer complètement l’autre pôle. C’est sa “mauvaise conscience”, (l’inconscient collectif) une position de repli en cas d’échec, ou une expression excessive.

Ce qui s’est passé, à l’insu des participants de notre groupe, c’est le rôle que joue dans notre culture française en particulier et occidentale en général, la préférence pour la “production, la tâche”” sur la “relation, le lien”, pour atteindre “l’objectif” au détriment de fait de la “cohésion du groupe”. Et le recours au vote, faute de mieux, permet de prétendre résoudre cet antagonisme en intégrant tous les individus dans le processus de prise de décision : “la minorité se soumet à la loi de la majorité”.

Après avoir reconnu la place de cet antagonisme fondamental dans la vie de tout groupe, la naïveté nous inviterait à contourner l’obstacle en revendiquant un “juste milieu” hypothétique : un peu de production, un peu de relation, et hop, c’est emballé ! Mais comme pour les préférences de Jung, les antagonismes fondamentaux ne permettent pas de “juste milieu”, cette vision qui relève encore et toujours de la mentalité de la “victime”. Là encore, il est nécessaire de sortir de la dualité par la “tierce” solution. C’est dans la triangulation que le groupe va pouvoir développer au mieux les deux dimensions indispensables à son développement. (13)

Une démarche “non-violente” implique donc d’identifier pour prendre en compte cette diversité des personnalités et de développer des outils de vie de groupe qui tienne compte à la fois de la diversité et des polarités non-réductibles.

3) Le pouvoir comme enjeu

Passer des “rôles” au fonctions

La sociologie a bien identifié que parmi les rôles il y en a qui sont plus tournés vers la production, d’autres vers la relation, preuve que ces deux dimensions sont indispensables (14) . L’auteur introduit une autre forme de rôles qu’il qualifie d’individuels (“le dominateur”, “le dépendant”, “l’amateur de prestige” ... Cette classification est trop imprégnée de jugement pour être crédible. Par contre, ces types de comportements correspondent exactement aux besoins de base de tout être humain : sécurité, amour, reconnaissance (15) . Or c’est précisément la définition du “rôle” que d’avoir comme moteur un besoin fondamental ou la peur correspondante ( respectivement agression, abandon, rejet) et comme champ d’application un “besoin du groupe”. Ce qui pousse (voire manipule) telle ou telle personne à prendre tel “rôle” (leader, opposant au leader, clown, bouc émissaire...) renvoie à ces “besoins ou peurs de la personne” . Toute l’ambiguïté réside alors dans le fait que si le besoin du groupe n’est pas négocié et défini collectivement, le porteur de rôle aura tout loisir pour l’interpréter à sa guise. Ainsi telle personne se proposera comme candidate à la présidence de telle association non forcément pour satisfaire d’abord les besoins du groupe (mal définis) mais ceux de l’administration qui veut un-e président-e, (ce que la loi n’impose pas) et les siens particuliers (inconscients). Je renvoie pour plus de détails à mon article “”Gérer les conflits dans les groupes” (16)

Mais autant notre société a su créer des outils pour gérer la production, des pyramides de pouvoir pour prendre des décisions dans l’urgence, autant elle a tout à réapprendre pour gérer les relations et accueillir l’émotionnel. Et dans notre exemple de débat, ce sont les personnes “pressées” de trouver une solution à l’inconfort de la situation, qui ont usé le plus de leur pouvoir d’influence. Mais à quel prix ! L’évaluation finale permet aux personnes les plus actives de constater l’ampleur des dégâts causés par leur volonté d’en finir au plus vite. J’ai été très touché à l’occasion d’une telle analyse par la réflexion d’un participant, haut-fonctionnaire “dans le civil”, sur l’importance de la “lenteur” et les effets destructeurs de la “vitesse” quand on ne reconnaît pas la place du monde émotionnel.

Faire un bilan pour vérifier et se doter d’une animation efficace.

Seul un travail approfondi d’expression du ressenti permet de le révéler. Et ce travail doit être fait à intervalle régulier ou après chaque opération pour faire son apprentissage. IL y a aurait beaucoup à dire sur tout ce qu’un groupe peut apprendre de son fonctionnement en faisant un véritable travail de bilan. Et de supervision par un tiers extérieur.

Mais cette révélation n’est possible que si l’animation a créé les conditions de confiance pour l’expression de ce ressenti. La première condition est de sortir des catégories du “jugement” et de rendre toute leur légitimité aux “sentiments” et aux “émotions”. La deuxième, c’est d’organiser la recherche d’une décision collective sans perdants ni perte de temps. Cela suppose une certaine maîtrise des outils de l’animation (comme la gestion suppose une maîtrise de la comptabilité) et beaucoup d’humilité. Cela exclue la rotation trop rapide qui nuit à l’apprentissage.

Je rencontre dans toutes mes interventions des groupes qui ne savent pas fonctionner de façon collégiale et qui pour les moindres décisions votent et délèguent leur pouvoir à un-e président-e. La pyramide des pouvoirs est tellement incrustée dans nos neurones que nous ne sommes pas capables d’imaginer et d’expérimenter un autre fonctionnement ! Et nous ne voyons pas combien nous alimentons la chaîne de l’exclusion chaque jour.
Une approche constructive des conflits consiste donc à débusquer sans cesse les processus d’exclusion qui commencent avec le refoulé du sensible et l’expression de jugements sur les personnes.

Passer des “rôles” aux “fonctions”.

Il y a des “besoins du groupe” incontournables (ce qui est nécessaire à un groupe pour s’inscrire dans la durée) qu’on peut limiter à 7 ou 8 : animation, administration, formation, gestion, information, orientations, planification, relations extérieures. S’il ne sont pas mis en évidences, ils vont être portés par des “rôles”. C’est là que les enjeux de pouvoir sont de fait les plus grands. Une définition collective de chaque “fonction” permettrait de contrôler les responsables dans leurs dérives éventuelles et négocier de nouvelles règles : on en restera alors à des conflits d’intérêts. Par contre, autour des rôles se développent des conflits de personnes ou d’identité très destructeurs, car la partie cachée des conflits concerne essentiellement les peurs et les besoins des personnes.

Le pouvoir

Dans tout groupe l’enjeu caché est un enjeu de pouvoir. Si je considère le pouvoir comme la “faculté de” - je peux -, alors la marque originale du pouvoir est la prise de décision. Mais en groupe, cette prise de décision va avoir des conséquences sur les autres. Il ne suffit pas de se décréter “autogestionnaires” pour l’être en réalité. Bien des discours de “pouvoir non-violent” ont permis de masquer des formes de domination cachée.
Je peux considérer mon pouvoir de décider comme un “pouvoir sur” : sur les choses, sur les personnes. Il en découlera un sentiment de toute puissance. A l’inverse, mon absence de pouvoir sur les choses, les événements, les personnes, générera un sentiment “d’impuissance”.
Mais je peux aussi considérer mon pouvoir de décider comme un “pouvoir avec” : avec les choses, les événements, avec les personnes. Il en découlera un sentiment de puissance et d’autorité.

Toute la difficulté dans un groupe est de créer les conditions de ce “pouvoir avec”, de ce pouvoir partagé. D’un “pouvoir monopolisé”, ébranlé par les différentes révolutions, nos société ont tenté de passer par un “pouvoir délégué” et cherchent aujourd’hui les voies vers un “pouvoir partagé” : partagé au sein d’un groupe entre ses différents acteurs, partagé entre l’État (garant de l’ordre et la justice sociale) et la société civile ( génératrice de nouveaux besoins, créatrice de nouveaux droits...), entre les États et une autorité mondiale...Mais tout ce travail en vue d’un pouvoir partagé, subsidiaire, passe nécessairement par des codifications, des définitions, des limitations, des institutions de pouvoirs de décision. Et par des procédures d’évaluation, de contrôle ...a posteriori.

Délégation de pouvoir ou délégation de responsabilité” ?

Autre confusion fréquente, entre pouvoir et responsabilité, au sujet de la délégation. Car déléguer son pouvoir, c’est y renoncer ! Mais déléguer (collectivement) des responsabilités permet de conserver une vue d’ensemble sur les choix à faire tout en tenant compte que personne ne peut tout faire. Pour déléguer des responsabilités, il faut qu’elles soient définies, écrites et vérifiables.

Combien de groupes n’ont pas su gérer cela et sous prétexte de faire confiance à une personne forte d’un grand charisme de leadership, lui ont abandonné tout pouvoir ! Mais combien de “leader”, généralement un peu compétents dans beaucoup de domaines, ont été incapables de déléguer des fonctions vitales et se sont retrouvés à utiliser des méthodes peu “démocratiques” parce que seuls à tout assumer !

Pour être responsable, encore faut-il pouvoir personnellement et structurellement prendre des responsabilités ! La marque visible de la responsabilité, c’est la possibilité de répondre de décisions, au service du groupe. Lorsqu’on ne partage pas équitablement les responsabilités (définies à partir des besoins du groupe) entre tous ses membres, on créé de fait des catégories de “gens responsables” et de “gens pas responsables”.Quandonn’apasde responsabilité déléguée, on est à proprement parler “irresponsable”. Encore faut-il accepter que toutes les responsabilités sont équivalentes en importance, sinon on créé de nouvelles hiérarchies.
Le véritable enjeu d’une approche constructive des conflits consiste à partager équitablement les responsabilités entre tous les membres du groupes, car n’est-ce pas la responsabilité qui fait le coeur de toute identité humaine ?

De quelle “démocratie” parle-t-on ?.

Voter vient de “votum” de “voeu” et qui signifie donner sa voix. Mais on en a conclu que donner sa voix c’était réduire la diversité des opinions, cela revenait à faire rentrer cette voix dans un carcan duel.

Ce principe fait partie de toute une série de conventions sociales élaborées pour atteindre un résultat unique (la cohésion du groupe et la décision) là où les enjeux sont multiples. L’adhésion collective à ce principe, qui relève du “mythe”, permet de fait aux puissants qui ont les moyens (intellectuels, financiers, d’influence...) d’arriver à leur fins.

Mais comment justifier raisonnablement que 51 personnes peuvent avoir raison contre 49 ? Et ce d’autant qu’une fois le vote passé, la minorité va n’avoir de cesse de débaucher 2 ou 3 personnes de la majorité pour la renverser. Il y a donc imposture à parler de “loi de la majorité”, car c’est la loi de ” l’entre-deux” 17 , cette part infime qui fait basculer une partie du groupe du côté de la majorité ou celui de la minorité.

Le consensus.

Les personnes qui cherchent par tous les moyens à imposer leurs vues par des pratiques de vote, par des argumentations sans fin, ou à l’arraché à cause de la lassitude des autres, ignorent les ressources n’aiment pas la recherche de “consensus”.

On a longtemps opposé la “non-violence” comme “art de convaincre” ou comme “art de contraindre” sans voir qu’on parle de deux niveaux différents.

Il est évident que dans la relation interpersonnelle on ne va pas chercher à contraindre. Et je dirai la même chose à propos d’ un groupe où l’on est sensé travailler dans la même direction et avec le même esprit.

Par contre, lorsque les intérêts entre deux groupes sont trop divergents, il faudra bien, après avoir usé de toute notre force de conviction, utiliser les moyens de contrainte par la non-coopération pour établir les conditions d’une négociation.

J’estime pour ma part que la pratique du consensus s’impose dans tout groupe qui se réclame d’une approche constructive des conflits
Que faut-il entendre par “consensus”.
On peut distinguer 3 niveaux de consensus

1) “chaud” : tout le monde est d’accord parce que la décision recouvre les besoins de chaque personne. C’est une situation idéale et difficilement réalisable.

2) “tiède” : un certain nombre de personnes ne se sentent pas vraiment concernées par la décision et laissent faire les personnes qui désirent aller dans tel sens dans la mesure où cela ne les concerne pas ;

3) “froid” : un certain nombre de personnes ne sont pas d’accord avec la direction prises, mais ne veulent pas s’opposer à la démarche en cours. Elles acceptent pour ne pas bloquer une démarche, tout en insistant sur leur désaccord, mais ne brandissent pas de menace en cas d’échec (18) .

Il n’y a plus consensus possible lorsque des personnes sont franchement opposées à la décision “majoritaire” et se sentiraient exclues du groupe s‘il prenait une décision contre leurs intérêts. Dans ce cas , il vaut mieux arrêter la processus de décision et renégocier globalement sur les intérêts et les enjeux pour chacun-e.
Il peut y avoir une attitude passive des opposants qui bloque toute possibilité d’avancer. Il faudra alors avoir recours à plus d’écoute, plus d’empathie, plus de médiation pour donner des garanties aux opposants, soit tout simplement reconnaître qu’il n’est pas possible ou pas sage de prendre une décision. Pourtant il peut arriver que le groupe soit obligé, par les circonstances (c’est à dire en dehors du désir de quelques personnes du groupe) à se positionner. Il faudra vraiment analyser si c’est une contrainte réelle ou accessoire. Il serait vraiment surprenant que dans ces circonstances le groupe n’arrive pas à trouver une solution.

Mais quand faut-il avoir recours au consensus dans un groupe ? Cela concerne en fait des décisions d’orientations, qui engagent l’identité du groupe ; mais pas des décisions de fonctionnement qui ont été au préalable déléguées à des “responsables”.

Cette pratique du consensus a été très développée par le mouvement anti-nucléaire allemand à l’intérieur de ce qu’il appelait des “groupes d’affinité” (8-12 personnes maximum). Des groupes qui devaient être très “réactifs” pendant quelques heures, voir quelques jours à l’occasion de manifestation, et capables de se coordonner avec d’autres groupes, sans délégation de pouvoir.

“Des décisions unanimes non uniformes”

Imaginons maintenant qu’une personne ait rapidement animé un tour de table en donnant la consigne : “chacun-e exprime ses questions, son désir, ses sentiments face à cette décision, sans avoir besoin de la justifier, toute position étant a priori légitime. Puis y aura un tour pour donner les informations qui manquent, sans débat.” Le débat aurait été tout autre parce qu’il eut été inutile de chercher à “convaincre” avec des “arguments” une personne qui dit “je n’ai pas envie de...” ou bien “j’ai peur de...”.On ne peut au mieux qu’en tenir compte et faire en sorte que cette position n’empêche pas ceux ou celles qui “ont envie...” d’agir. On n’aurait pas gaspillé de temps en contre-argumentations stériles. Et on aurait très vite trouvé une solution qui respecte les désirs des uns et des autres, qui permet de gérer l’après décision, et qui préserve du coup l’unité du groupe. C’est ce que C. Maccio appelle “une décision unanime non uniforme” (19) .

Écouter les peurs

Avant de vouloir prendre une décision, il importe donc de se mettre à l’écoute des peurs que suscite le sujet : on affirme qu’elles sont légitimes et que le fait de les exprimer sans être jugé-e va permettre de s’en libérer en grande partie. Ces peurs permettent par ailleurs de préciser les risques à prendre en compte. C’est en donnant des garanties par rapport à ces risques que chacun-e pourra être rassuré-e. L’écoute des peurs individuelles permettra aussi aux personnes qui ont des positions opposées de mieux s’accepter. Tout ce processus ne peut se dérouler que s’il y a une grande vigilance quand aux respects des peurs individuelles et des non-jugements.

Cela fait partie de la responsabilité de l’animation que de garantir ce processus.

Ainsi le consensus s’obtient en tenant compte des risques ou peurs évoqués par les autres et en donnant des garanties que ces risques ou peurs sont pris en compte.

Quelques exemples vécus

De mon expérience de 25 ans de vie communautaire ou des 10 ans de la résistance du Larzac, je peux dire que chaque fois que j’ai su, que nous avons su, mettre en place les bonnes conditions de décisions - même quand il y avait urgence- le résultat s’est avéré satisfaisant pour tout le monde et... surtout, durable.

Je me souviens en particulier de l’AG de 1987 au cours de laquelle il fallait décider ou ou non d’un équipement d’électrification du Cun par éolienne. L’assemblée était partagée entre une forte majorité qui faisait de ce choix un étendard de la résistance au tout nucléaire d’EDF et d’une petite minorité qui ne voulait pas prendre de risque financier. Car le surcoût par rapport au raccordement au réseau EDF était au moins de 30%. La décision consensuelle retenue stipulait alors : comme l’électrification est inéluctable parce qu’obligatoire pour recevoir du public, on peut distinguer le coût du raccordement à EDF et le surcoût de l’installation éolienne. L’association se donnait alors 6 mois pour collecter auprès de ses adhérents l’équivalent du surcoût éolien et vérifier ainsi l’adhésion des membres à ce projet ambitieux. Si cet objectif n’était pas atteint dans les délais impartis, c’est le raccordement au réseau EDF qui était entériné “la mort dans l’âme”. Cette décision a permis de satisfaire la minorité légitimement angoissée par les sommes en jeu, la majorité “militante” et de stimuler l’engagement financier des adhérents.

Mais j’ai vécu aussi des situations plus récemment où l’absence de décisions a provoqué une situation de crise durable. Ici paradoxalement “crise” rimait avec “indécision”. Nous avons pu ainsi identifier que cette indécision provenait du fait que nous n’arrivions pas à dépasser des blocages psychologiques individuels (des peurs essentiellement qui se renforcent par évitement et non verbalisation ) ou à trouver des solutions individualisées qui respectaient les limites de chaque personne, et surtout que nous n’avions pas mis en place les outils de prise de décisions adaptés à ce genre de situation. Quand le groupe traverse une crise financière, c’est qu’il y a à l’origine un défaut d’adaptation, d’innovation. Mais cela peut aussi cacher plus profondément une crise de confiance. Et c’est précisément la confiance qu’il faut rétablir par des médiations externes pour en sortir : médiations humaines et médiations techniques.

J’ai vécu aussi plus récemment une expérience où les partisans d’un grand projet industriel initié par des personnes extérieures au groupe concerné on voulu contourner les résistances à ce projet en organisant une consultation qui devait permettre de prendre une décision au consensus. Mais le cadre de cette consultation (donner des points en + ou en - sur 5 aspects de ce projets) n’a pas été clarifié. Ainsi une forte minorité de personnes à totalisé une majorité d’avis négatifs. On s’est alors rendu compte

1) que le droit de participer à la consultation n’avait pas été défini.

2) que la consultation se déroulant à bulletin secret, personne n’a été amenée à assumer publiquement ses positions ou à s’exprimer en termes de peurs, de risques...

3) en conséquence de quoi la consultation qui devait servir à mieux cerner les questions difficiles, a été interprétée comme un vote !

4) que les “promoteurs” de la démarche consensuelle en ont terriblement voulu aux opposants, allant même à les accuser publiquement dans la presse locale.
Heureusement, une rencontre pour crever l’abcès a eu lieu entre les différents protagonistes : chaque personne a pu évoquer ses déceptions, sa colère et sa tristesse...

4) La confiance comme horizon de la vie en groupe

On peut penser que la difficulté de travailler en groupe ne vient pas tant des contradictions internes mais des circonstances externes : tel événement qui oblige à prendre position... Je prétend que les difficultés nées d’une pression extérieure ne sont pas différentes et révèlent toujours les contradictions internes cachées. A tous les groupes qui me sollicitent comme formateur pour travailler sur des conflits “avec un public difficile”, “avec les élus”... je précise que la difficulté fondamentale vient d’abord de l’intérieur et que les “agressions extérieures” ne font que révéler des processus internes cachés. Et l’analyse rigoureuse des mécanismes de fonctionnement du groupe montre très vite que cette hypothèse se justifie. Dès-lors il va falloir travailler sur la cohésion interne. Or le ciment de la cohésion interne, c’est la confiance qui existe entre les différents membres du groupe, c’est la précision écrite des contrats, des orientations, des temps consacrés à la “production” et à la “relation”.

En extrapolant, je peux dire que dans un groupe où le pouvoir est réellement partagé, l’enjeu de toute décision est d’ordre spirituel. Car il s’agit toujours de savoir si on fait suffisamment confiance aux différents membres du groupe pour accepter de renoncer à tel ou tel projet auquel on tient en particulier, pour avoir la patience d’attendre que telle évolution se fasse. C’est à de telles occasions que se mesure la force des liens qui unissent les personnes. Comme dans un couple !

Scott Peck a développé pour l’entreprise l’idée qu’en fait, c’est toujours la qualité des relations, de la vie communautaire, qui va influencer le plus les résultats. Que la dimension “relation” sera toujours déterminante et prioritaire sur la dimension “production”. C’est une vision qui se trouve dans de nombreux messages spirituels et en particulier dans le message évangélique. C’est l’intuition fondamentale de toutes les “démarches communautaires”. Mais il faut aussi reconnaître que si de nombreuses sont devenues étouffantes, c’est parce que leurs promoteurs se sont trop souvent crus dispensés de tenir compte de tout ce que nous venons d’évoquer.

Hervé Ott

Le Cun du Larzac

Hervé Ott anime des formations à l’approche constructive des conflits. Il intervient dans différents groupes et institutions autour des conflits interpersonnels, dans les groupes, les conflits sociaux et interculturels. Il est intervenu pendant une dizaine d’années dans les pays du Sud (luttes de libération, luttes pour les droits des humains, travail avec des réfugiés) puis dans la banlieue parisienne. Il a développé avec un collègue allemand une formation professionnelle internationale étalée sur 4 ans intitulée“Entraîner à l’approche constructive des conflits”.